Waarom een integrator geld bespaard en winst oplevert

Auteur: Angélique Piternella

Elke ondernemer die zijn/haar bedrijf wil laten groeien zou dit boek moeten lezen. Het is zo ontnuchterend eenvoudig geschreven dat elke ondernemer zichzelf kan herkennen en vervolgens zelf de keuze heeft om te gaan doen wat je leuk vindt en vooral waar je goed in bent. Het is eindelijk een goed leesbaar Nederlands boek waarin de ondernemer DGA centraal staat en op praktische wijze de meerwaarde van een Intergrator uitgelegd wordt.

Elke partner van de gedreven ondernemer zou dit boek hem/haar cadeau moeten doen. Om vervolgens ook zelf te lezen hoe “Nooit meer managen” toegepast kan worden. Want bij een succesvolle onderneming is er rust en ruimte op de werkvloer maar ook ontspanning thuis.

Elke manager zou dit boek moeten lezen om het direct daarna als cadeau weg te geven aan zijn/haar baas. Vrijwel iedereen wil onderdeel zijn van een goed en geolied lopende succesvolle organisatie waarbij jij successen kan halen en doet waar je goed in bent.

Nooit meer managen – Ga ervoor …

RYQ | Recognizing Your Qualities

Making a winner of your production organization by connecting Strategy & Talent

Het bericht RYQ boek review 3 | Boek titel: Nooit meer managen verscheen eerst op RYQ helpt ambitieuze ondernemers groeien.

Het is een praktisch boek voor voorbeelden en verrassende zienswijzen over de fundamenten van ons leven. Het boek daagt je uit om bestaande issues op het werk en/of maatschappelijke uitdagingen op een andere manier te bekijken. Zowel welvaart en crisis worden op de hak genomen waarbij onderliggende oorzaken en pijnpunten eigen wijze bloot gelegd worden.
Het is een mooie samenvatting en analyse van het nabije verleden waar een ieder zich in kan herkennen. Je zult het vast niet altijd eens zijn met de stellingen, gegeven voorbeelden en/of de uitleg daarvan maar deze bevatten altijd “een waarheid” die jou waarschijnlijk aan het denken zet. Het is gelukkig Nooit Af.

Mijn conclusie: Mooi geschreven, prettig om te lezen en vermakelijk. Zeker geen “waste of time” om dit boek te lezen.

Het bericht RYQ boek review 01 | Titel: Nooit Af verscheen eerst op RYQ helpt ambitieuze ondernemers groeien.

Vieren van successen

Het vieren van successen is het smeermiddel van de projectmachine. Door het afronden van de korte projecten is er elke 3 maanden wat te vieren. Dit is van het grootste belang. Immers: 

Zonder successen is er geen voortgang en bij stilstand is het logisch dat gestelde doelen en dromen niet gehaald gaan worden.

Een andere reden is dat zonder successen de energie weg zakt, de betrokkenheid verminderd en projecten zullen als last ervaren worden. Het management/ de leiding zal het gevoel krijgen dat men er heel hard aan moet trekken om dingen gedaan te krijgen. Voor heel veel bedrijven en de mensen die daar werken is dit de dagdagelijkse realiteit terwijl dit niet nodig is. Juist als alles niet helemaal loopt volgens plan (en wees eerlijk, dat loopt het eigenlijk nooit) is het belangrijk om te vieren wat goed gaat. Daarom moeten we vieren. En vieren hoeft niet moeilijk te zijn…

Vier het met KIS(S)

Keep It Simple (Stupid) maakt afgekort KISS waarbij de laatste S op de valkuil slaat vrijwel iedereen in valt namelijk: het mooier, beter, groter, luxer, duurder, exclusiever willen maken dat noodzakelijk is. De basis van vieren heeft niets te maken met grootsheid, luxe, kosten of exclusiviteit maar alles met aandacht, betrokkenheid, erkenning en waardering van mensen voor mensen. Om het praktisch te houden volgen nu een aantal uitwerkingen van de hoofdthema’s en welke eenvoudig uitvoerbaar en inzetbaar zijn.

Vieren is aandacht

Aandacht geef je bij voorkeur structureel door bijvoorbeeld wekelijks de voortgang te monitoren en waar nodig hulp aan te bieden. Op deze manier is het eenvoudig om een “vier moment” te plannen omdat je bekend bent met de “ins en outs” en voortgang van het project. Je kan er als leidinggevende voor kiezen om deze aandacht te centraliseren door het plannen van een wekelijkse project of bord meeting.

Een nog krachtiger vorm van aandacht is om dit openbaar en zichtbaar voor iedereen te doen. Dit moet echter wel passen in de cultuur, want niet iedereen voelt zich even comfortabel in zo’n openbare setting. Een praktische manier die niet spannend is, is het maken van een agendapunt “afgeronde projecten”. Bij dit agendapunt kan je even stilstaan bij het afgeronde project.

Versterken van betrokkenheid

Betrokkenheid onderscheidt zich van aandacht door zijn langdurige en meer intense karakter. Waar aandacht gaat over “het hier en nu” gaat betrokkenheid over het intensiteit en vertrouwen dat het gaat lukken. Echte betrokken mensen zijn er van overtuigt dat ze op de goede weg zijn en dat ze gaan slagen. Betrokkenheid van de projectleiders of het projectteam is de drive om het project tot een goed einde te brengen. 

Betrokkenheid van de leiding is vertrouwen geven (aan het team) door in te haken op nut en noodzaak, ook buiten het periodieke projectoverleg om. Betrokkenheid is de intrinsieke motivator die het project tot een goed einde brengt. Je zou ook kunnen zeggen dat betrokkenheid de brandstof is waar het project op rijd en het is aan de leiding om het projectteam die brandstof te verstrekken.

Geef erkenning

Erkenning en waardering horen hand in hand te gaan, toch zijn het twee verschillende gedragingen en worden daarom separaat behandeld. Erkenning geeft het projectteam de bevestiging dat zij iets goeds hebben gedaan. Dit versterkt het zelfvertrouwen van de individuen, vergroot de betrokkenheid en geeft veelal een gevoel van trots. 

Omdat erkenning het intrinsieke gevoel van eigenwaarde versterkt is het om die reden krachtiger dan waardering, wat overigens niet wil zeggen dat de waardering daarmee kan komen te vervallen. Het is belangrijk om te beseffen dat erkenning  gegeven moet worden vanuit de hiërarchische lijn (top-down) waaronder het project/ projectteam valt. Alleen via die route kan een project ook daadwerkelijk als afgerond gevierd worden.

Vieren is waardering

Waardering (mits op de juiste manier gegeven) versterkt het teamgevoel en is het logische gevolg van de positieve erkenning. Waardering hoort dus onlosmakelijk bij erkenning. Waardering geven kan zowel gedaan worden tijdens het project, maar moet sowieso na afronding. Waardering geven (vooral tijdens het vieren) kan heel eenvoudig door b.v. een kleinigheid te geven zoals een doosje “Celebrations” (snoepjes) welke gedeeld kan worden met het team. 

Ook kan je er voor kiezen om  bijvoorbeeld een donatie in de team- of personeelspot  te doen. Een waarde- of geschenkbon is natuurlijk ook een optie. Houd daarbij echter wel de KISS regels in gedachten, want waardering gaat het gaat niet om de hoeveelheid, maar omdat er een fysieke en openbare erkenning is van het gepresteerde.

Het bericht Doen 7: Vieren van successen verscheen eerst op RYQ helpt ambitieuze ondernemers groeien.

De kop van dit artikel bevat 4 met zorg gekozen woorden welke als “multiplier” werken. Door als team een meerjarenplan uit te werken maak je van losse individuele ideeën een gedragen samengesteld geheel. Bij de uitvoering van plannen is dezelfde teamwerking en gedragenheid noodzakelijk om de plannen te laten slagen. Immers, zelden loopt een plan geheel volgens planning en niemand kan alles alleen doen. Maar zolang je elkaar meeneemt en ondersteunt vergroot je de kans van slagen aanzienlijk. Om deze reden begint elk project bij het uitschrijven en afstemmen van de gewenst uitkomst door middel van een project charter of project brief.

Project charter

De basisinhoud van een project charter. Op internet zijn voldoende voorbeelden van een project charter en/of project brieven te vinden waarbij de volgende 5 onderdelen in vrijwel  elke versie terugkomen:

1. Waarom: Beschrijf de aanleiding van het project, beschrijf het doel van het project, geef aan wat is er veranderd na afronding van het project
2. Wat: Wat is hetgeen dat exact opgeleverd gaat worden, waar moet het opgeleverde aan moet voldoen, wat de kaders van het project zijn (wat neem je wel mee, wat niet)
3. Wie: Wie voert uit, wie werkt mee en wie is actief betrokken. Wie kijkt mee en ondersteund, wie zijn de directe of indirecte stakeholders die geïnformeerd (moeten) zijn
4. Wanneer: Wat is op hooflijnen de volgorde van de fases of stappen, wanneer zijn deze stappen volgens de hoofdlijnen planning gereed
5. Hoe: Welke risico’s kan je onderscheiden die het project kunnen doen mislukken, welke voorwaarden zijn nodig om het plan te laten slagen

 

Deze formele structuur klinkt en is bureaucratisch, maar voorkomt onduidelijkheid en teleurstelling achteraf. Een project kan dan ook niet eerder starten dan dat deze project charter of brief met elkaar gedeeld en geaccordeerd is. In deze fase betekend elkaar ondersteunen elkaar aanvullen. Het is in ieders voordeel dat de uitvoering van het project realistisch, binnen het kader van de gemaakte afspraken en op tijd afgerond wordt. Immers, niemand zit te wachten op teleurstellingen of falen.

 

Excellente ondersteuning

Zodra de project charter is gedeeld en akkoord is, kan de projectleider gaan beginnen. Nu is het van belang om elkaar te blijven helpen en te monitoren om zodoende het project ook binnen de gestelde 3 maanden af te krijgen.  Actief helpen in plaats van afwachten, regelmatig de voortgang bespreken, met elkaar de tijd vrij maken die nodig is om tot een goed resultaat te komen. Tijd (lees  mankracht) is vaak de bottleneck in een project. En dat tijdprobleem mag niet alleen het probleem van de projectleider zijn. Ook kennis en vaardigheden zijn belangrijk om te monitoren. Niet iedere projectleider is even ervaren en datzelfde geldt voor de teamleden binnen het project. Biedt daarom je hulp aan en help als hulp gevraagd wordt. 

De uitvoering van het project is veelal onderdeel van het strategisch plan en het belang van excellente uitvoering van het project is daarmee groter dat het plan alleen. De lange termijn doelstelling geeft 3 tot 5 jaar focus en bij deze lange termijn past ook een structuur waarin projecten een onderdeel zijn van het dagdagelijks functioneren van de organisatie. Excellente uitvoering kan alleen als de omstandigheden waarin de projecten uitgevoerd worden ondersteunend is aan de uitvoering. Het is daarom goed om je te realiseren dat elke organisatie met een lange termijn doelstelling, voor een deel een projectorganisatie is.

Het loont als MT of leiding om de kenmerken van dit type organisatie eens door te nemen en te spiegelen naar jezelf/ eigen werkomgeving. Met kleine aanpassingen is mogelijk om grote hoeveelheden positieve energie los te maken. Door deze energie te kanaliseren in korte projecten welke in teamverband uitgevoerd worden krijg je snel resultaat. Daarmee is de project charter de routekaart naar jullie succes.

Het bericht Doen 6: Project charter verscheen eerst op RYQ helpt ambitieuze ondernemers groeien.

(Ver)Deel je plan in behapbare stukken

Om van de verzamelde projectenlijst tot een praktisch uitvoerbaar strategisch meerjarenplan te komen zijn er nog een aantal tussenstappen nodig. Ook deze stappen werk je samen met je collega’s uit om zo steun en draagvlak te creëren en te houden bij de uitvoering. Als eerste zetten we de projecten in willekeurige volgorde (onder elkaar) in een Excel. Vervolgens gaan we de projecten wegen volgens de ICE methode. In een eerder verschenen artikel is deze methode gedetailleerd uitgewerkt, maar in het kort komt het neer op het volgende:

• Maak 4 kolommen met de namen Impact – Cost – Ease – Score
  Beoordeel van elk project (subjectief en kwalitatief) hoeveel positieve impact dat project op de organisatie heeft door een score cijfer (1 tm 10) te geven. Een project wat een 10 krijgt heeft dus veel positieve invloed op de organisatie
• Als tweede schat je van elk project wat de cash-out kosten van uitvoering zijn op een schaal van 1 t.m. 10. Kosten betekend in dit geval investeringen in geld en als nodig diensten van derden waarbij 10 nauwelijks geld kost (bv € 0 – 100) en 1 veel geld zoals bijvoorbeeld de jaaromzet van het bedrijf.
• Als derde schat je met elkaar (wederom op een schaal van 1 op 10) hoeveel moeite het gaat kosten om het project te realiseren. Een eenvoudig project speelt maar op één afdeling en is binnen b.v. binnen 40 uur afgerond en krijgt daarmee score 10. Een gemiddeld project (score 5) is multidisciplinair en speelt op meerdere afdelingen en kan naar schatting binnen 400 uur afgerond zijn. Een moeilijk project (score 1) is complex, multidisciplinair, onvoorspelbaar, heeft een lange doorlooptijd en/of een hoog afbreuk risico en/of kan niet geheel zelf gedaan worden (derden zijn nodig).
• Als laatste bereken je de som van de scores door de subjectieve en kwalitatieve schattingen te vermenigvuldigen. Waarbij het “laag hangende fruit” (high impact – low cost- easy to realize) de hoogste score krijgt.

Benoemen voorwaardelijke projecten

Van alle projecten die je op de lijst hebt staan, zijn er waarschijnlijk ook een aantal voorwaardelijke projecten. Dit zijn de projecten die je gedaan/ afgerond moet hebben, voordat je de een vervolgproject of de beoogde winst of resultaat kan oogsten. Vaak zijn dit keurmerken of certificaten, maar het kan ook een haalbaarheidsstudie, diploma of vaardigheid zijn die je moet verkrijgen. Omdat dit type projecten vaak een lange doorlooptijd een voorwaarde zijn voor vervolgprojecten en/of omzet, is het handig om deze met een kleur of merkteken extra op te laten vallen zodat deze in het strategisch meerjarenplan de aandacht krijgen die deze nodig hebben.

Knip projecten op in delen van maximaal 3 maanden
Iedereen kent die lang lopende en slepende projecten waar maar geen einde aan lijkt te komen. Omdat het dit een strategisch meerjarenplan is, is zaak om te vermijden dat de uitvoering daarvan dat slepende karakter krijgt. Knip daarom je projecten op in stukken waarvan je zeker weet dat de maximale doorlooptijd kleiner is dan 3 maanden. Geef elk deel een andere naam en zorg dat elk projectdeel SMART is zodat je het binnen de gestelde 3 maanden af kan ronden. Elk afgeronde project is namelijk een succes en daarmee een aanleiding om een feestje te vieren.

Strategisch meerjarenplan

Het slotstuk van al het werk dat tot nu toe gedaan is nu begonnen. Alle (deel)projecten en voorwaardelijke projecten kunnen nu op volgorde gezet worden. Daarbij is het van groot belang om rekening te houden met de beschikbare capaciteit, benodigde vaardigheden en kosten. Je kunt hiervoor speciale planning tools gebruiken, maar een eenvoudige Excel werkt ook prima.

Maak als eerste jullie gewenste droomplanning door de projecten in logische volgorde op basis van prioriteiten onder elkaar te zetten waarbij het laatste project boven en het eerste project onder staat. Gebruik nu de kolommen als weken of maanden en plan je projecten waarbij je rekening houdt met prioriteit en voorwaardelijkheid. Dit is de meest snelle variant van het strategisch meerjarenplan die je kan bedenken, waarbij er geen beperkingen zijn in capaciteit.

Vervolgens ga je de onderste projecten (dit zijn de projecten die nu lopen en/of als eerste ingepland staan) verdelen op basis van capaciteit, vaardigheid en kosten. Je ziet namelijk vaak dat dezelfde mensen of dezelfde speciale vaardigheden nodig zijn voor meerdere projecten. Ook zijn de te maken kosten vaak een beperkende factor die invloed hebben op tijd.

Op deze manier werk je verder naar boven totdat je 2 jaar vooruit gepland hebt. Als je wilt kan je verder plannen maar daarbij moet je je wel realiseren dat naar mate je verder plant, de onzekerheid en de waarheidsgetrouwheid van de planning snel groter wordt. Mocht je sneller willen, dan kan je altijd besluiten om meer capaciteit in te schakelen waarbij de gelijk accepteert dat de kosten zullen stijgen. Hiermee is jullie strategisch meerjarenplan klaar en kan de uitvoering starten.

Het bericht Doen 5: Strategisch meerjarenplan verscheen eerst op RYQ helpt ambitieuze ondernemers groeien.

(Ver)Sterk je zwakheden en tekortkomingen door strategische analyse

Elke zwakte in een kans, namelijk een kans tot verbeteren. Pas als je weet waar je als persoon en/of als organisatie minder goed in bent dan kan je er wat aan doen. Welke methode het meest effectief en efficiënt is, is afhankelijk van jouw team. Dit geldt ook voor de methode die je gebruikt voor de strategische analyse. Verder zijn eerlijkheid, zelfreflectie en vertrouwen voorwaarden voor een goed teamresultaat waar jullie allen achter kunnen staan.

• SWOT is de traditionele strategische analyse methode. Door te onderzoeken wat je zwakheden en bedreigingen zijn kom je er achter wat je moet versterken en/of moet vermijden.
• De SCORE analyse gaat uit van Strengths, Challenges, Options, Responses, Effectiveness. Deze methode is het meest op actie gericht, maar draagt ook het risico mee dat het doorslaat in positieve zin waardoor het onrealistisch wordt. SCORE aangevuld met ICE (Impact, Cost, Ease) is een goed werkende combi.

• NOISE staat voor Needs, Opportunities, Improvements, Strengths, Exceptions. Deze analyse methode wordt gezien als één van de meest analytische methodieken. Het volgt duidelijke stappen welke naadloos op elkaar aansluiten. Voor deze methode is het wel van belang dat je weet waar je heen wilt en waar de kansen liggen. Het is als strategische analyse methodiek niet compleet, maar het geeft je een doordacht goed inzicht.

• Dan is er ook nog de SOAR analyse. Door het opsommen van Strengths, Opportunities, Aspirations and Results ontstaat een motiverende sfeer of vibe. Als dit is wat je zoekt, dan kan de SOAR methode prima voor je werken eventueel aangevuld met een inhoudelijke verdiepingsslag door IE (Improvements, Exceptions) en/of ICE toe te passen. Ook deze is als strategische analyse methodiek niet compleet je wordt er wel enthousiast van. En dat is op zich zelf ook belangrijk!

Interne en externe strategische analyse

In alle methodieken gaat het er om dat je kritisch kijkt naar zowel de interne als de externe kant. Intern zijn de organisatie, het team, de processen en hun uniekheid zoals deze bijvoorbeeld omschreven worden in deze video over de VRIO methodiek. Je kan ervoor kiezen om via een flip-over of Excel alleen de interne resources te wegen waardoor je een goed beeld krijgt van je verbeterpotentieel. Dit als input voor de strategische analyse. In een later stadium kan je de VRIO methode afmaken waardoor je een goed beeld krijgt van jouw/jullie lange termijn competitieve bedrijfspositie.

Extern zijn de marktinvloeden zoals concurrentie, product en/of portfolio, wet-regelgeving. Mocht je dit externe deel lastig vinden, kijk dan ook eens naar de PESTEL methode en de Porter 5-forces video’s. Met name de PESTEL methode is eenvoudig en prima te gebruiken omdat je puntsgewijs de externe invloeden na kan lopen. De 5-forces methodiek is uitgebreider. Afhankelijk van de strategische ervaring en volwassenheid van de organisatie, is het aan jullie om te bepalen hoe diep en breed je wilt gaan in de uitwerking van het externe deel van de strategische analyse.

Check, double check, finish

Na afronding van de interne en de externe deel heb je (als het goed is) een lijst met verbeterpunten en/of risico’s geformuleerd. Als controlestappen maak je nu een lijst van “kwaliteiten met verbeterpunten” en “kansen met risico’s”. Dit is de check waarbij je je afvraagt of de zelfbenoemde kwaliteiten en kansen items zijn die je wilt behouden door jezelf de volgend vragen te stellen:

1. Is deze kwaliteit met verbeterpunten echt een onderscheidende kwaliteit?
2. Is deze kans met deze risico’s ook een echte kans?

Als je de benoemde kansen en kwaliteiten wilt behouden, vul dan de in de vorige stap (3, krachten en kwaliteiten) gemaakte omschrijving van de kansen aan met de verbeterpunten en risico’s.

Het is raadzaam en kost weinig tijd om te onderzoeken of er logische paren zijn van “kwaliteiten met risico’s” en  “kansen met verbeterpunten”. Items die niet “gepaard” kunnen worden zijn unieke kansen (concurrentie voordeel) of unieke risico’s welke je doelgericht moet aanpakken. Van elk gevonden paar is het zaak om (met elkaar) te beslissen welke acties (projecten) er nodig zijn om positief uniek te worden. Immers positieve uniekheid is direct concurrentievoordeel en verhoogt de kans op succes.

Hiermee is de strategische analyse en bruto projectenlijst klaar. Je hebt dromen verzameld, krachten en kwaliteiten beschreven en de zwakheden, risico’s en tekortkomingen uitgewerkt.

Het bericht Doen 4: Strategische analyse verscheen eerst op RYQ helpt ambitieuze ondernemers groeien.

Doen waar je goed in bent is vaak doen wat je leuk vindt. Voor bedrijven is dat niet veel anders. De producten of diensten die je levert zijn op een bepaalde manier goed, want ander kon je ze niet verkopen. Het is de vraag of je weet en begrijpt welke product-eigenschappen positief onderscheidend zijn, wat jullie positief onderscheidende diensten of processen zijn en wat vinden jullie vinden dat jullie heel goed doen?

Dit zijn de vragen die je als bedrijf jezelf met enige regelmaat dient te stellen. En om deze vervolgens ook uit te dragen. En daarbij bedoel ik niet alleen de Sales afdeling die dat naar klanten doet, maar ook de mensen op de vloer. Zij behoren ook te weten waar wij goed in zijn, zodat zij dat voelen en uitdragen.

Dit artikel gaat over krachten en kwaliteiten. Het geeft je praktische tips hoe je deze kan verzamelen, kan delen en versterken. Werken vanuit je kracht is doen wat je leuk vindt, maar dan moet je wel eerst onderzoeken wat je krachten en kwaliteiten zijn. Roep daarom je kernteam bij elkaar en maak een lijst van alle items waar jullie goed in zijn. Zet deze op volgorde per categorie (producten, diensten, processen, etc.) waarbij de lijst feitelijk niet lang genoeg kan zijn. Immers, dit zijn jullie en dit is jullie kracht.

Versterken van krachten en kwaliteiten

Bespreek de lijst met elkaar en maak een selectie van de krachten en kwaliteiten waarvan jullie vinden dat die echt in de kern van je bedrijf horen. Schrijf deze kern opnieuw  op een A0 (als een groep) en trek er een cirkel of een hart omheen. Dit is de kern of te wel de oerkracht waar jullie als bedrijf op drijven en wat als een saté-prikker door alles heen zit.

De overige kwaliteiten welke niet in de kern zitten zijn de smaakmakers van het bedrijf. Deze kan je nu opschrijven op de A0 en komen in de 2e ring om de kern heen te liggen. Smaakmakers kan je specifiek inzetten om een product, een dienst, een markt, een proces op een positieve manier er uit te laten springen. Beide zijn als krachten en kwaliteiten even belangrijk en kunnen, als ze goed ingezet worden, elkaar versterken.

Kijk als vervolgstap eens naar de mensen in je je bedrijf en ga ze bij voorkeur allemaal langs en bespreek waar zij goed in zijn (volg de link voor voorbeelden). Als het er teveel zijn om allemaal te bespreken beperk het dan tot het sturende/leidende deel van de organisatie. Welke krachten en kwaliteiten en talenten zie je nu verschijnen? Schrijf deze individuele kwaliteiten en talenten rondom de 2e ring met smaakmakers.

Het herkennen en erkennen van individuele kwaliteiten doet de onderlinge band versterken. Het verbeterd de betrokkenheid, versterkt het teamgevoel en creëert eigenwaarde en trots. Daarnaast zijn het de individuele kwaliteiten die nodig zijn om kansrijke projecten te laten slagen.

Kansen matchen met krachten en kwaliteiten

Het is nu tijd om van krachten en kwaliteiten de stap te maken naar de kansen die jullie als bedrijf hebben. Begin bij de nieuwe producten en diensten die jullie al gepland hebben. Stel jezelf de vraag in welke markten deze nieuwe producten ingezet kunnen gaan worden. Als je meerdere markten gevonden hebt, zijn het dan ook nog dezelfde producten of heb je een nieuw product gevonden?

Pak nu de A0 van de droomsessie er bij en hang deze naast de A0 met krachten en kwaliteiten. Vertaal de dromen in producten en/of markten die aansluiten bij je hart/oerkracht. Brainstormen en associëren werkt vaak het beste. Geef elkaar de tijd, vul elkaar zo mogelijk aan en maakt zo een lijst met producten of projecten die leiden tot het bereiken van jullie dromen. 30 minuten moet voldoende zijn om een behoorlijke lijst te maken met alle kansen die er zijn. 

Leg nu de kansen vast door per kans in woorden of enkele zinnen op te schrijven wat de kans inhoud. Stel dit niet uit maar doe het direct want nu is het ijzer heet. Het geeft niet als je niet alle kansen scherp omschreven hebt, dit kan je later aanscherpen maar juist nu het idee achter de kans opschrijven is erg belangrijk.

Het bericht Doen 3: Krachten en kwaliteiten verscheen eerst op RYQ helpt ambitieuze ondernemers groeien.

Vrijwel alle bedrijven hebben in het verleden nagedacht over Visie en Missie en er is een grote kans dat jouw bedrijf ook wat op papier heeft staan. Echter, de hoeveelheid bedrijven die ook daadwerkelijk haar Visie Missie uitdragen is vele malen kleiner. Nog kleiner is de kans dat jij en of de naaste collega’s weten wat de actuele Visie en Missie zijn. Op zichzelf is dat ook niet vreemd want Visie en Missie zijn (behalve als je eigenaar directeur bent) niet jouw overtuiging of zienswijze. Het is “van een ander” en staat daarom per definitie verder weg en is minder eigen voor het overige personeel.

Er moet serieus en herhaaldelijk moeite gedaan worden om Visie en Missie breed gedragen te krijgen. Deze stap kost veel tijd omdat iedereen (niemand uitgezonderd) vanuit eigen overtuiging hetzelfde verhaal moet gaan vertellen. Maar als dat wel lukt, dan gebeurt er ook wat moois!

Het is daarom van het grootste belang voor de onderneming dat iedereen zich kan vinden in gezamenlijke doel waar jullie voor staan. Waar dromen veelal vaag en individueel zijn, zijn Visie en Missie zijn per definitie eenduidig en mogen maar op één manier uit te leggen zijn (door iedereen in het bedrijf).

• Visie wil zeggen: wat je wilt bereiken.
• Missie betekend: wat je doet.

 

Visie en Missie in praktijk

Soms zijn Visie en Missie al scherp en is er nauwelijks een update nodig. Stap 0 is daarom controleren in welke mate Visie en Missie helder zijn voor je team. Dit kan vrij eenvoudig door bijvoorbeeld iedereen (in het team) in maximaal 10 zinnen op te laten schrijven wat zij denken dat Visie en Missie inhouden. De uitkomst bespreek je met elkaar en als dit grotendeels overeen komt, dan zit het wel goed. Als niet, ga dan verder met stap 1 en neem dan de tijd om Visie en Missie eenduidig en ééndachtig te maken. Juist omdat Visie en Missie gedurende de komende 3 tot 5 jaar niet veranderen, is deze eenduidigheid belangrijk.

De kracht van Visie en Missie komt uit kernwaarden van de mens. Stap 1 begint daarom met het vinden van jullie gezamenlijke kernwaarden. Op internet zijn voldoende lijsten met kernwaarden te vinden die je kan gebruiken als basis voor de opdracht. De eenvoudigste methode is om een lijst te kiezen, deze te printen en te overhandigen aan iedereen in het team. Uit deze lijst kan iedereen 10 kernwaarden kiezen die passend zijn voor hem of haar. Vervolgens breng je de kernwaarden van een ieder bij elkaar op een flip-over. Je schrijft de namen van de teamleden horizontaal en zet de door hen gekozen waarden er onder (verticaal). 

Vervolgens ga je filteren door te tellen hoe vaak de gekozen waarden voorkomen. Waarden die maar 1x voorkomen vallen per definitie af. Waarden die 2x voorkomen bespreek je met elkaar en vergelijkt deze met waarden die ook 2x of vaker voorkomen. Als je waarden (tijdens het bespreken) er achter komt dat die waarde ook in een andere waarde op kan gaan dan doe je dat. Gemeenschappelijke waarden voeg je op deze manier samen tot één waarde, net zo lang tot dat er consensus is. Uiteindelijk houdt je een lijst over met waarden waar iedereen zich in kan vinden.

De lijst die je overhoud is de basis voor het opstellen van de visie. Het is jullie persoonlijke overtuiging die (vanuit deze kernwaarden) richting gaat geven aan het bedrijf. Probeer nu in 1 (korte) zin uit te drukken waar jullie voor staan / wat jullie willen bereiken. Op het internet zijn vele mooie visie voorbeelden te vinden, dus gebruik dit. Met deze ene zin is de Visie klaar.

Missie en visie

Na visie komt het aanscherpen van de Missie en de missie omschrijft wat jullie doen. Het woord “doen” maakt dat een missie omschrijving meer tastbaar is en daarom veelal eenvoudiger is om scherp te krijgen. De kunst van een goede missie is dat deze aansluit bij de visie. Het zijn jullie kernwaarden die bepalen hoe je als persoon en bedrijf doet en handelt. Dit is één van de twee redenen dat voor mij (in tegenstelling tot de meest gangbare literatuur) visie voor missie komt namelijk:

1. Als je niet weet waar je voor staat (welke kernwaarden van jou/ jullie zijn), is het onmogelijk om met volle overtuiging te doen wat je doet.
2. Je bent geen startende onderneming maar bestaand bedrijf. Je hebt al een product, opereert al in een markt en op bepaalde vlakken onderscheiden jullie je al van de rest met wat je wilt bereiken.

Met andere woorden, jullie missie bestaat al maar waarschijnlijk kan je hem aanscherpen.

Bedenk of maak een nu zin of slogan waaruit blijkt wat je doet en waar je voor staat. Heb je hulp nodig, kijk dan weer even op internet naar missie voorbeelden, want die zijn er voldoende te vinden. 

• Sluiten missie en visie bij elkaar aan, dan heb je in principe een winnende combinatie te pakken. 
• Klinkt en loopt de combinatie van woorden goed dan doe je mee in de top 3.
• Sluiten missie en visie exact aan bij wat jullie doen en zijn deze maar voor één manier (eenvoudig) uitlegbaar, dan ben je winnaar. 

Niet vergeten; als het jou niet lukt om de missie en visie eenvoudig uit te leggen, dan kan je ook niet verwachten dat een ander ze wel begrijpt.

Het bericht Doen 2: Visie en Missie verscheen eerst op RYQ helpt ambitieuze ondernemers groeien.

Elke strategie heeft doelen en dromen nodig. Zonder doel is er geen gemeenschappelijk richtpunt en dus geen focus en/of eendracht. Strategie is per definitie gericht op de langere termijn en voor bedrijven is dat zo’n 3 tot 5 jaar. Een doel over 3 tot 5 jaar mag daarom taakstellend en enigszins onrealistisch aanvoelen. Onrealistisch kan je zien als een ander woord voor dromen en het leuke van dromen is dat we dat allemaal doen. Bij het maken van een doelstelling heeft het de voorkeur om een stapeling te maken van opeenvolgende doelen en dromen. Daarom heet deze eerste stap: (Ver)Ken je doelen en dromen (samen).

Er is een hele goede reden om samen te dromen. Namelijk een strategie die niet herkend wordt door de mensen die deze uitvoeren is gedoemd om te falen. De slagingskans groeit met de mate waarin het lukt om individuele en bedrijfsmatige doelen en dromen samen te smeden. Hoe groter de herkenbaarheid, des te groter de persoonlijke betrokkenheid. Deze herkenbaarheid en betrokkenheid geven momentum en richting en vergroten zo de kans dat de gestelde doelen gehaald gaan worden.

Samen doelen dromen

Deze eerst stap (samen doelen dromen) is voor veel mensen een lastigste stap. Een reden hiervoor is dat iedereen zelfstandig moet bepalen wat hij/zij wil bereiken voor zichzelf en voor de onderneming. Daarnaast vraagt het om lef en vertrouwen om jouw droom met anderen te delen. Geen droom is fout, alleen sommige dromen passen minder goed bij het gezamenlijke bedrijfsdoel. Voor de procesbegeleider van deze eerste stap is dit de kernboodschap:

• Iedereen mag zijn/haar doelen en dromen delen en niets daarbij is fout.

Maar hoe doe je dat, hoe gaat zoiets in zijn werk? De kracht ligt in eenvoud en je zou de volgende werkwijze kunnen hanteren:

Laat iedereen nadenken en zijn/haar dromen opschrijven op grote post-its. Maak het specifiek, verdeel het in stappen waarbij je begint bij de persoonlijke korte termijn en werkt naar de lange termijn. Vanaf de lange, persoonlijke termijn ga je naar de bedrijfsmatige dromen en doelen. Nu werk je terug van de lange termijn naar de korte (zie onderstaande voorbeeld). 15 a 20 minuten moet voldoende zijn om voor iedereen een aantal dromen en doelen voor zichzelf, de afdeling en het bedrijf op te schrijven.

• Persoonlijke droom: Over een jaar wil ik: …
• Persoonlijke droom: Over 3 jaar sta ik / heb ik / ….
• Persoonlijke droom: Over 5 jaar doe ik / ben ik / werk ik …..
• Bedrijf: Over 5 jaar zijn wij / hebben wij / staan wij …..
• Bedrijf, afdeling Sales: Over 5 jaar is onze klantscore / …..
• Afdeling HRM: Over 2 jaar ….
• Product: over 1 jaar ….

Samen dromen delen

Na het schrijven komt het delen. Iedereen deelt zijn post-its door te benoemen wat je opgeschreven hebt, eventueel met een korte toelichting.

• Inhoudelijke vragen om een droom te begrijpen zijn prima.
• Commentaar op haalbaarheid en wenselijkheid niet.

Nadat alle doelen en dromen met elkaar gedeeld en besproken zijn, groepeer je de dromen op 1 A0. Het groeperen is geen exacte wetenschap, maar hierdoor ontstaat een beter overzicht en worden de eerste grote lijnen zichtbaar. Het is aan te bevelen om de naam van de “droom eigenaar” op de post-it te schrijven, zodat je achteraf altijd het verhaal achter de droom op kunt vragen. Bewaar vervolgens deze A0 voor een volgende sessie. 

Als deze doelen en dromen sessie luchtig begeleid en uitgevoerd wordt, komt dit het resultaat ten goede.  Wijk eventueel uit naar een andere locatie waar iedereen vrij en gelijk kan zijn, want voor deze stap hebt je niet meer nodig dan post-its, pennen, een flipover en een dosis enthousiasme en vertrouwen. De aloude spreekwoorden “vele handen maken licht werk” en “vertrouwen komt te voet maar gaat te paard” zijn volledig van toepassing. Droom dus samen en vergeet niet dat in eerste instantie niets onmogelijk is!

Het bericht Doen 1: Doelen en dromen verscheen eerst op RYQ helpt ambitieuze ondernemers groeien.

Het lukt ons wel om kleinere dromen en/of wensen voor ons zelf te vervullen. Ook al gaat er soms flink wat tijd overheen voordat het gelukt is. Met meer complexe dromen die veel tijd, geld of inspanning kosten is dit een ander verhaal. Tijd en geld zijn schaars en je kan deze maar 1x uitgeven. Dus deze dromen kunnen alleen behaald worden als er bewust voor gekozen wordt en vervolgens ook (volhardend) worden uitgevoerd. Daarnaast geldt voor dit complexe dromen ook dat deze een impact hebben op de wereld om ons heen. Het hebben van een strategie, systeem of tactiek is daarom handig. Voor een zelfstandig individu buiten de werkomgeving gaat dit veelal prima. Immers, hij/zij kan op vrijwel ieder moment bijsturen en doen wat op dat moment nodig is.

Voor ondernemingen (lees: ondernemers en managers) werkt dat anders. Zij hebben immers te maken met meerdere individuen die elk hun eigen dromen en verwachtingen hebben. Ook liggen de verschillende dromen en ideeën veelal niet op één lijn met die van de manager of de ondernemer. Bij het maken van dit type keuzes is ICE een koud kunstje welke laagdrempelig, eenvoudig en daardoor goed toepasbaar is.

ICE als weegmodel

Aangezien succes afgemeten wordt aan mate waarin dromen/ doelen waarheid worden is ICE een handige tool. ICE scores waren oorspronkelijk bedoeld om groei-experimenten te prioriteren. Het kan echter ook worden gebruikt voor prioriteren van (product)ideeën, of na een kleine aanpassing voor het prioriteren van projecten. Om deze tool voor projecten te gebruiken wordt de C die origineel staat voor Confidance veranderd naar de C van Cost. Waar het bij groeiscenario’s en/of productontwerpen gaat of er voldoende vertrouwen is, gaat het bij projecten om vooral om kosten. Kosten/ geld is namelijk één van de schaarse middelen op basis waarvan projecten in de praktijk worden afgerekend of worden geëlimineerd.

Impact Cost Ease

ICE staat voor: Impact * Cost * Ease en geeft een onafhankelijk weging hoe succesvol een droom kan zijn. Door per factor een score tussen de 1 en 10 te geven kan je een totaalscore met een uitkomst tussen de 1 en 1000.

• Heeft de droom/ het project een hoge positieve Impact op het doel van de onderneming, dan krijgt deze een hoge score.
• Als uitvoeren weinig (externe) tijd en/of geld Cost, krijgt deze een hoge score.
• Als de droom Easy (makkelijk, weinig interne tijd) te realiseren is, krijgt deze een hoge score

Op deze manier wordt met de ICE methodiek “laaghangend fruit” zichtbaar en kan je sorteren welk type droom op dat moment goed bij je past.

De methode is simpel, eenvoudig toepasbaar voor iedereen, het maakt dromen kwantitatief en visueel en daarmee dus bespreekbaar. Juist het bespreekbaar maken van dromen is de grootste kracht van deze tool. ICE is daarom een koud kunstje!

Wil je meer weten over strategie modellen of strategie executie, volg de link en lees verder….

Het bericht ICE een koud kunstje verscheen eerst op RYQ helpt ambitieuze ondernemers groeien.